在今天舉行的蒙特利爾國際游戲峰會上，Supercell游戲主管Timur Haussila在演講中解釋了這家公司的小團隊們如何決定發(fā)布一款游戲的。盡管目前Supercell只有4款游戲上線，但該公司實際上在不同階段砍掉了14個項目，其中之一的《Smash Land》就是在研發(fā)了九個月并且進入初期測試之后關停的。

　　雖然看起來這些決定做的很痛苦，但該公司呈現(xiàn)的結果是毋庸置疑的。Haussila參與了兩款游戲的推出，他最初在《卡通農場》項目，后來轉到了《海島奇兵》，兩款作品都有持續(xù)優(yōu)秀的表現(xiàn)。

　　Haussila是五年前加入Supercell的，在此之前，他在Digital Chocolate從事傳統(tǒng)游戲的研發(fā)。在大型公司里，通常的創(chuàng)意人員結構都是自上而下的執(zhí)行，當主策或者高管有了一個游戲想法，然后傳達給下面的人去做。如果做的還可以，高管們會通過游戲項目，否則他們就直接否決這些作品。

　　他在談到傳統(tǒng)游戲研發(fā)方式的時候說，“我們開始注重于系統(tǒng)，目標并不是做最優(yōu)秀的游戲，而是把系統(tǒng)做的更復雜。團隊的目標是讓產品通過審核，當在進行評審的時候，你需要說服其他人認可自己的想法，這就會讓人分心”。

　　Haussila的一個團隊曾負責《Zombie Land》的研發(fā)，由于當時的高管更換，他們才得以把游戲發(fā)布出來，雖然團隊并不是那么受信任，但沒有人真正地仔細審核該項目。而當游戲開始獲得了收入之后，高管們開始注意到了這個項目，并且拒絕了創(chuàng)意方面的建議。

　　Supercell則是完全相反的模式，在CEO Ilkka Paananen之下，該公司主要由5人左右的多個小團隊組成，重大決定都發(fā)生在團隊內部，游戲主管和CEO都是給開發(fā)者們服務的，他們的職責就是幫助開發(fā)者做出成功游戲，還包括給空缺崗位招聘和是的人才等等。

　　Haussila說，“雖然當時我并不喜歡他們做的游戲，但仍然決定加入Supercell，這個公司的結構是自下而上的，怎么做游戲是開發(fā)者們說了算，CEO只是起到幫助的作用，真正的巨星是承擔風險和領導公司的人們”。

　　但是，小團隊自我管理意味著他們需要自己親手停掉項目。很多游戲只是做出了創(chuàng)意原型就消失了，很少有能夠達到全公司測試階段的項目，能夠進入測試并且在有限地區(qū)發(fā)布，就更少了。

　　Haussila認為Supercell的方法是可以批量化的，他們的團隊可以是在赫爾辛基，也可以在其他地區(qū)，唯一的管理規(guī)則就是，他們需要自律，有時候團隊是由美術師帶領，還有些則是程序員、產品經歷或者策劃。為了讓這種方式起作用，管理層必須信任團隊，而每個團隊都是獨立運作的，他們只為自己的工作負責，他們非常專注，而且強調速度和質量。

　　Haussila說，“信任必須是無條件的，如果你冒險、失敗然后被解雇的話，那這個模式就走不下去，我們并不會進行微觀管理，不會指使你應該去做什么?！?/p>

　　曾有一段時間，Supercell創(chuàng)造了一個他們稱之為‘safety net’的地方，當一個團隊取消游戲而且很長時間沒有項目，他們就可以在safety net從事自己的創(chuàng)意原型。但是，后來有些人在safety net呆的時間過長，這些開發(fā)者自己都覺得不舒服，所以Supercell讓他們加入其他團隊。

　　在《海島奇兵》研發(fā)期間，Haussila覺得團隊有些迷失，創(chuàng)作過程很有趣，但游戲系統(tǒng)讓人迷惑而且有人想要停掉這個項目。但團隊對于這個游戲感到有信心，并且堅持把游戲完成了。作為對比，《Smash Land》則是團隊一致想要停掉的，因為如果不這樣做，除非他們愿意把接下來2年的時間都用在優(yōu)化上。不過，團隊決定為公司負責，而公司也通過慶祝的方式討論研發(fā)過程中學到的教訓。Hausilla說，“不要害怕失敗，你全身心投入做了一年，然后發(fā)現(xiàn)自己做錯了，這個感覺就已經夠了，你沒法責怪任何人”。