在游戲業(yè)有一個見怪不怪的現(xiàn)象，我們聽到過不少屌絲逆襲的故事，也看到過一些廠商盛極而衰的現(xiàn)象，但確實比較少見到一家公司走向衰敗之后還能實現(xiàn)絕地反擊。

　　行業(yè)內(nèi)最近大家已切身感受到不少創(chuàng)業(yè)公司相繼倒閉，包括一些公司因為各種原因采取了團(tuán)隊優(yōu)化、或者直接裁員，相信還有為數(shù)不少的創(chuàng)業(yè)公司在苦苦掙扎，那么對不愿放棄的創(chuàng)業(yè)者來說，這個問題就變的很關(guān)鍵，如果絕地反擊是如此的罕見，那么到底該不該繼續(xù)堅持？

　　為什么能再度扭轉(zhuǎn)命運的公司少？

　　對創(chuàng)業(yè)者來說，相信很能明白這句話：成功了榮譽（利益）是大家的，但失敗了責(zé)任就是你自己的，愿意與你共擔(dān)創(chuàng)業(yè)失敗之后“無限責(zé)任”的人真的是少數(shù)，即使是聯(lián)合創(chuàng)始人，大家當(dāng)初因為彼此的信任走到了一塊，但最信任的伙伴最終在失敗面前也許還是會選擇分道揚鑣。

　　產(chǎn)品失敗，是從結(jié)果上客觀說明了創(chuàng)業(yè)者心的餅不存在，但目標(biāo)卻未必是錯的，比如誰能說研發(fā)重度游戲就是錯的？做卡牌就是錯的？做休閑游戲就是錯的？原因在于創(chuàng)始人自己未充分評估過程中成本有多高，團(tuán)隊的能力、應(yīng)變經(jīng)驗、以及財力都不足以觸達(dá)目標(biāo)。產(chǎn)品失敗之后，隨之而來擺在創(chuàng)業(yè)者面前的難題就是：堅持、還是放棄，如果放棄該怎么辦，如果堅持又該怎么辦？

　　且不說那些從來就沒成功的創(chuàng)業(yè)公司，那些曾經(jīng)成功過的業(yè)內(nèi)公司跌入失敗陷阱之后都甚少能扭轉(zhuǎn)命運，為什么屢屢出現(xiàn)這種現(xiàn)象？gamelook給大家舉個炒股的算術(shù)題：

　　股價下跌10%，解套需漲11.11%；下跌50%，解套需漲100%；下跌70%，解套需漲233.33%，看懂了么？其實經(jīng)營公司本質(zhì)是一種投資行為，當(dāng)公司的健康度跌去了一半、你即使要追平，那么后來的“動量”甚至要比你創(chuàng)業(yè)初期難度要高得多，連鎖反應(yīng)的下滑會讓一家公司迅速失血回天無力。

　　公司的健康度取決于哪幾點？現(xiàn)金流，還有就是團(tuán)隊核心，每一個核心成員的失去都如同股價一樣代表著公司健康度的多個跌停、而反彈十分困難。因此，如果創(chuàng)業(yè)者后繼找不到產(chǎn)品爆發(fā)點、包括人力資源的爆發(fā)點，那么還不如現(xiàn)在就放棄，長痛不如短痛。

　　如果要繼續(xù)堅持該做什么？創(chuàng)始人主動求變

　　可能還是有少數(shù)創(chuàng)業(yè)者并不甘心于眼前產(chǎn)品的失敗，或者分析下來是產(chǎn)品方向、產(chǎn)品研發(fā)投入、甚至說發(fā)行上不足導(dǎo)致這種結(jié)果，而不是團(tuán)隊自身技術(shù)經(jīng)驗上存在硬傷，那么對創(chuàng)業(yè)者來說，現(xiàn)在最重要的事是把產(chǎn)品失敗的真相告訴團(tuán)隊成員，定軍心。

　　要定軍心，不僅是用你的嘴來說、甚至要找到業(yè)內(nèi)的朋友來幫助你向團(tuán)隊成員解釋，畢竟因為產(chǎn)品失敗已埋下了彼此不信任的種子，你要明白團(tuán)隊關(guān)鍵角色的失去就意味著跌停，而跌停會帶來一系列的連鎖反應(yīng)，比如連續(xù)的成員出走，即使你賬上還有存活數(shù)月的現(xiàn)金，但團(tuán)隊幾個跌停也就意味著回天無力。

　　如果現(xiàn)金流存在問題那么下一步一定是尋找到融資，但前提條件依然是團(tuán)隊的完整性、以及核心成員能力的可靠性，否則融資會很困難，同時gamelook的建議是，再融資的股權(quán)比例上不要太過較真，即使業(yè)內(nèi)投資人抄了你公司的底，讓你們失去了控股權(quán)，但你要想，這么多霸榜的手游產(chǎn)品都是大公司開發(fā)的，那些S級產(chǎn)品的團(tuán)隊就比你蠢？你這團(tuán)隊有議價能力？如果你對團(tuán)隊負(fù)責(zé)，對投你第一筆錢的天使負(fù)責(zé)，這個時候先存活、再尋求機會是第一位的。

　　能拿到投資的公司肯定是少數(shù)，那么對拿不到投資的公司該如何辦？要找到與其他創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊融合的機會，用兩個團(tuán)隊的人力拼裝出一支可繼續(xù)打仗的隊伍，而合并最大問題還是股權(quán)上的劃分、投資人是否接受，包括兩個團(tuán)隊會出現(xiàn)一定的人員的優(yōu)化、裁員，這些問題都是棘手問題。但創(chuàng)始人你不想誰來想呢？在股權(quán)上，gamelook想說的是，不做、全盤皆輸，做還能留有一線生機，歷史上的馬云創(chuàng)立阿里巴巴的時候跟隨他的有18位核心骨干，騰訊創(chuàng)業(yè)則是5位，相信兩個公司的團(tuán)隊骨干總不會比18人還多吧？這個時候兩只團(tuán)隊要有股權(quán)上犧牲部分個人利益的絕心，擺不平只能說心不齊。

　　堅持之后的下一步是什么？

　　如果各位創(chuàng)業(yè)者能扛過連續(xù)外部環(huán)境、心理生理上的殘酷打擊，還能走到背水一戰(zhàn)這一步，雖然你還沒成功，但gamelook相信經(jīng)歷完這些事，你對人性、對行業(yè)、對產(chǎn)品的領(lǐng)悟已經(jīng)是一筆極為寶貴的財富。

　　背水一戰(zhàn)怎么做？如果通過再融資能拿到有利的資源，你或許還可以選擇行業(yè)中主流大產(chǎn)品的方向，但吃一塹長一智，不要在窩在家里做產(chǎn)品了，走出去請教，了解產(chǎn)品的坑在哪里，總結(jié)失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，以團(tuán)隊的現(xiàn)有能力充分評估產(chǎn)品的關(guān)鍵點、風(fēng)險，如果能力不足一定要想辦法引進(jìn)核心人才不要蠻干，同時在成本控制上要特別小心，這個班底幾乎不可能再有下一次機會了。

　　而對那些現(xiàn)金流不足、或者剛剛完成團(tuán)隊合并的創(chuàng)業(yè)者來說，以有限的資源能做什么？請記住一句話，寧做雞頭、不做鳳尾，之前的產(chǎn)品失敗已說明了與主流產(chǎn)品PK存在問題，那么找細(xì)分市場方向最后豪賭，或者轉(zhuǎn)向做海外運營商的定制產(chǎn)品，未嘗不是一個選擇，以訂單來明確研發(fā)的方向、讓發(fā)行方來輔助開發(fā)。如果以上方式一時半會找不到，那么保存實力，短時間先轉(zhuǎn)型做外包也是一種較為穩(wěn)妥的選擇。

　　一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊走向背水一戰(zhàn)確實較為悲壯，說了這么多，如果讓筆者來做最后的選擇，我一定選All in的豪賭，不再山寨、不再抄襲同行，即便失敗是無法回避的結(jié)果，還不如最后回歸做游戲的本心、不留遺憾、死得其所。

　　至少多年之后，能對身邊人語重情長的吹個牛B：那年，我們曾如此瘋狂的追尋過心中的夢想。

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