日前，在蒙特利爾國(guó)際游戲峰會(huì)上，Supercell游戲制作人提莫·郝思拉（Timur Haussila）介紹了該公司的決策架構(gòu)：公司采取自下而上的決策架構(gòu)，每款游戲的研發(fā)團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)立的，對(duì)項(xiàng)目有著超高的控制權(quán)，產(chǎn)品方向、項(xiàng)目是不是砍掉都能自主決定。而公司管理層所做的則是督促項(xiàng)目進(jìn)度和監(jiān)督項(xiàng)目質(zhì)量，并提供包括招募在內(nèi)的相關(guān)服務(wù)。

　　▲Supercell創(chuàng)意決策模式：自下而上

　　正是這種獨(dú)特自主的決策機(jī)制保證了Supercell的創(chuàng)新動(dòng)力，使其在6年中開(kāi)發(fā)出4款賣(mài)座精品，以200人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出100億美元的公司價(jià)值（人均創(chuàng)造5000萬(wàn)美元價(jià)值，不負(fù)“超級(jí)細(xì)胞”之名）。

　　其實(shí)自下而上的決策架構(gòu)并不是什么新玩意，而是來(lái)源于現(xiàn)代企業(yè)管理理論，357游戲網(wǎng)特約作者西風(fēng)醉月認(rèn)為這種創(chuàng)新理論萌芽最早由美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在1911年出版的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中提出，并由企業(yè)管理大師錢(qián)德勒發(fā)揚(yáng)光大。在他看來(lái)，自主創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)組織主要有兩種形式：自上而下的創(chuàng)新和自下而上的創(chuàng)新，兩種組織形式的一個(gè)重要差別在于投資的來(lái)源以及創(chuàng)新的動(dòng)力來(lái)自何處。

　　▲傳統(tǒng)的創(chuàng)意決策模式：至上而下

　　自上而下往往是少數(shù)人的選擇或決策決定了多數(shù)人的選擇，在這種組織形式下，下邊的人為了迎合上邊人的偏好或需要，往往放棄了自己的選擇。而且這種組織形式會(huì)導(dǎo)致重復(fù)研究或建設(shè)，同質(zhì)化嚴(yán)重，所以我們可以看到某廠在卡牌游戲火爆時(shí)期推出數(shù)款玩法類(lèi)同的游戲。自下而上的創(chuàng)新是草根式創(chuàng)新，有利于發(fā)揮每個(gè)人、每個(gè)經(jīng)濟(jì)主體的創(chuàng)造性，所產(chǎn)生的創(chuàng)新能量遠(yuǎn)大于自上而下的創(chuàng)新，這也是Supercell人均高產(chǎn)值的原因。

　　既然知道了原因，而且也羨慕他人的成果，那為什么國(guó)內(nèi)的大中游戲公司都不采取如此“先進(jìn)”的決策模式呢？

　　本質(zhì)上，這還是成本與利潤(rùn)的問(wèn)題，成本太高，風(fēng)險(xiǎn)太大，所以無(wú)法貫徹。這里的成本主要來(lái)源于環(huán)境方面和企業(yè)內(nèi)部組織方面。

　　▲成就4款游戲的創(chuàng)意成本：14款槍斃項(xiàng)目

　　大環(huán)境上，國(guó)內(nèi)大部分手機(jī)玩家都處于初級(jí)玩家階段，很多人是通過(guò)2012年智能手機(jī)普及后才接觸到市面上“畫(huà)面華美，內(nèi)容勁爆”的游戲。與PC時(shí)代培育的玩家不同，他們沒(méi)有充足的游戲經(jīng)驗(yàn)，如今接觸到的手游每一種類(lèi)型都是全新體驗(yàn)，因此短期內(nèi)對(duì)游戲質(zhì)量不會(huì)有太大的挑剔，這也是為什么山寨手游能在現(xiàn)階段存活的原因。而創(chuàng)新是一種風(fēng)險(xiǎn)投資，成本高且不具有確定性，在有穩(wěn)妥賺錢(qián)方式的情況下，又有多少公司愿意去冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

　　▲大量缺乏游戲經(jīng)驗(yàn)的新玩家為山寨游戲提供了沃土

　　從企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，大公司的組織架構(gòu)過(guò)于龐大，比如騰訊公司2.7萬(wàn)員工，357游戲網(wǎng)西風(fēng)醉月認(rèn)為如果按200人分一個(gè)團(tuán)隊(duì)的話，也有135個(gè)團(tuán)隊(duì)，自下而上的決策繁雜且易亂，按百人團(tuán)隊(duì)1億元的成本來(lái)看，恐怕是連騰訊都難以承受，更不要說(shuō)其中包含大部分失敗的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，由于大公司升遷與業(yè)績(jī)掛鉤，又有多少人敢拿自己的職業(yè)生涯開(kāi)玩笑，即使你愿意，你的同事伙伴也不會(huì)愿意（www.357.com）。所以，大公司創(chuàng)新動(dòng)力極低，即便有，也是少數(shù)高層的“自下而上”，比如張小龍發(fā)起微信項(xiàng)目時(shí)，已是廣州研發(fā)部的總經(jīng)理，而初始團(tuán)隊(duì)有一半是剛畢業(yè)的學(xué)生，可見(jiàn)大公司對(duì)成本和風(fēng)險(xiǎn)控制的程度。

　　▲微信初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，一半是職場(chǎng)新人

　　相反，許多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)由于是九死一生，且團(tuán)體小巧，因此會(huì)比大公司更加注重創(chuàng)新，執(zhí)行也更加徹底，所以能夠造就游戲“黑馬”，比如樂(lè)動(dòng)卓越的《我叫MT》、莉莉絲的《刀塔傳奇》、蘇州疊紙的《暖暖環(huán)游世界》。另外，樂(lè)動(dòng)卓越成長(zhǎng)以后就再也沒(méi)產(chǎn)出過(guò)精品游戲也變相的證明了這一點(diǎn)。

　　那么Supercell又是如何做到的呢？

　　只能說(shuō)Supercell的領(lǐng)導(dǎo)層極具遠(yuǎn)見(jiàn)，從一開(kāi)始就保持小而美的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，并且堅(jiān)持了下來(lái)。當(dāng)然，并不是只有“小公司”才能創(chuàng)新，谷歌公司的創(chuàng)新管理制度也是極好的借鑒案例。

　　谷歌公司允許員工使用20%的工作時(shí)間自由發(fā)揮、自由創(chuàng)造，這段時(shí)間內(nèi)完全交由員工掌控，使得員工能以個(gè)體或小團(tuán)體的形式進(jìn)行創(chuàng)新，如此一來(lái)，自下而上的創(chuàng)新獲得了發(fā)揮的空間。事實(shí)也證明是可行的，谷歌許多優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，如谷歌廣告、谷歌郵箱、谷歌新聞等，都是員工利用20%的個(gè)人時(shí)間設(shè)計(jì)完成的，并且這些產(chǎn)品都非常成功。